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Controllo di gestione e vendita

10/02/2024 by Egidio Murru in Strategia, Vendita

Ci sono aziende che, quando sentono parlare di “controllo di gestione”, pensano subito a più burocrazia, più file Excel, più riunioni. In realtà, se hai un team commerciale e vuoi far crescere fatturato e marginalità, il controllo di gestione non è un vezzo finanziario: è l’unico modo serio per capire se stai vendendo bene o solo vendendo tanto.

Il punto non è “fare i numeri”, ma leggere in tempo reale dove quei numeri ti stanno portando. E soprattutto avere il coraggio di seguire quello che i numeri ti dicono. Perché impostare un controllo di gestione e poi ignorarne le indicazioni è esattamente come iscriversi in palestra a gennaio, fare due allenamenti e convincersi di aver “risolto”: hai la tessera in tasca, ma il fisico è rimasto lo stesso.

Inserire il controllo di gestione in azienda: da dove partire

Un controllo di gestione sano non nasce come progetto IT e nemmeno come esercizio del consulente che arriva, fa il suo modello e se ne va. Nasce da una domanda molto più semplice, ma che poche aziende si fanno davvero: di cosa ho bisogno per prendere decisioni migliori sulle vendite?

Se il focus è il commerciale, la risposta gira sempre intorno ad alcuni assi: capire quali linee di prodotto stanno generando margine reale e non solo fatturato, quali segmenti di clienti stanno sostenendo la crescita, quali canali di vendita stanno funzionando, e dove invece stai bruciando tempo e risorse.

L’inserimento del controllo di gestione dovrebbe quindi partire dal disegno di queste domande chiave e dalla costruzione di un flusso dati che consenta di rispondere in modo oggettivo. Non ti serve un sistema perfetto, ti serve un sistema che ti faccia vedere in tempi rapidi se ciò che il reparto sales sta facendo va nella direzione del piano o no.
Questo significa mettere in relazione vendite, costi e obiettivi. Non basta guardare il fatturato mensile: devi collegare i contratti chiusi al loro costo di acquisizione, alle attività di prevendita, alle ore impiegate, alle scontistiche applicate, al ciclo di incasso. Solo così il controllo di gestione smette di essere un report statico e diventa un pannello di controllo che ti guida mentre stai pilotando l’azienda.

Il legame tra controllo di gestione e piano commerciale

Molte aziende disegnano un piano commerciale all’inizio dell’anno: target di fatturato, magari per area geografica o linea di prodotto, qualche iniziativa di marketing a supporto, una previsione di nuovi clienti da acquisire. Poi il documento viene presentato in una convention, salvato da qualche parte in una cartella condivisa e dimenticato.

Il controllo di gestione entra in gioco proprio qui: non è un documento parallelo, è il sistema nervoso che collega il piano commerciale con la realtà quotidiana. Ogni mese (e, nelle aziende più evolute, ogni settimana) il controllo di gestione dovrebbe rispondere ad alcune domande semplici: stiamo andando dove avevamo detto di voler andare? Stiamo vendendo a chi avevamo deciso di vendere? Con le marginalità che avevamo stimato?
Se le risposte iniziano a deviare dal piano, è lì che si vede se l’azienda ha realmente introdotto il controllo di gestione o se l’ha solo “implementato” in termini tecnici. Introdurlo davvero significa usarlo per fare aggiustamenti: spostare budget, cambiare focus di prodotto, intervenire sulla rete vendita, rivedere le offerte.

Il paradosso della palestra: quando il controllo di gestione è solo scenografia

Tante aziende fanno un investimento iniziale importante: software, consulenti, formazione. Si costruisce un nuovo modello di analisi, si definiscono le viste per il management, si impostano i KPI. Nei primi mesi c’è entusiasmo: dashboard nuove, report condivisi, qualche decisione presa dati alla mano.
Poi succede qualcosa. Il quotidiano riprende il sopravvento. Le urgenze dei clienti, le scadenze, i progetti. I report continuano ad arrivare, ma nessuno li guarda davvero. Le riunioni diventano di nuovo basate sulle impressioni: “secondo me”, “mi sembra che”, “ho la sensazione che il mercato stia andando in questa direzione”.

È qui che ritorna l’immagine della palestra. Ti sei iscritto, hai comprato le scarpe giuste, forse anche il completino tecnico. I primi giorni vai, poi salti un allenamento, poi due, poi inizi a raccontarti che “tanto cammino molto durante la giornata, alla fine è come fare movimento”. In azienda la dinamica è identica: ti racconti che “alla fine conosci bene il mercato”, che “intuizione ed esperienza valgono più di mille numeri”.
Il problema è che nel frattempo qualcun altro quei numeri li sta usando davvero e muove la propria strategia in base a ciò che vede, non a ciò che sente. E nel medio periodo la differenza si vede.

Seguire le indicazioni del piano: dove si gioca la partita

Il punto non è solo avere un piano di controllo di gestione, ma accettare le conseguenze di ciò che emerge dai dati. Se il controllo ti dice che un prodotto iconico, a cui sei legato, sta mangiando risorse e margini, sei disposto a ridimensionarlo o a ripensarlo? Se emerge che un canale storico sta performando meno di uno nuovo, sei pronto a spostare investimenti, anche se questo crea frizioni interne?
Molto spesso il controllo di gestione fallisce non perché è stato impostato male, ma perché l’organizzazione non è pronta a prenderne sul serio le evidenze. I report restano “indicatori”, non diventano decisioni. Il piano commerciale resta teoria, non diventa pratica quotidiana.

Invece dovrebbe funzionare come un allenatore che, vedendo i dati delle tue performance, ti cambia programma, ti fa lavorare di più su alcuni muscoli, ti chiede di modificare abitudini. Non sempre è piacevole, ma è l’unico modo per migliorare. Allo stesso modo, un’azienda che introduce il controllo di gestione e poi lo segue davvero, accetta di mettere in discussione abitudini consolidate, prodotti storici, approcci di vendita tradizionali.

Controllo di gestione e sales: un linguaggio comune

Se vuoi che il controllo di gestione non venga percepito come un intralcio dal reparto commerciale, devi costruire un linguaggio comune. I venditori non vogliono sentire parlare di “centri di costo” o “allocazioni”, vogliono capire come i numeri impattano sui loro obiettivi, sulle loro provision, sulla sostenibilità delle loro attività.

Serve allora un ponte:trasformare il controllo di gestione in uno strumento che aiuti il commerciale a vedere in anticipo dove sta andando, a capire quali clienti hanno davvero potenziale lungo termine, quali offerte hanno senso, quali prodotti trainano il margine. Quando il sales manager scopre che certi dati gli permettono di negoziare meglio internamente con la direzione, di difendere un piano di investimenti, di dimostrare l’efficacia del proprio lavoro, il controllo di gestione smette di essere una rottura di scatole e diventa un alleato.
Qui sta il vero salto: dal controllo come attività “post” (chiudere il mese, verificare cosa è successo) al controllo come supporto “pre” (decidere cosa fare nelle prossime settimane). Dal guardare lo specchietto retrovisore al tenere gli occhi sulla strada.

Inserire un controllo di gestione aziendale orientato al commerciale significa scegliere un modo diverso di guidare il business. Non più basandosi solo sulla narrazione interna (“siamo forti su questo mercato”, “i clienti ci preferiscono perché…”) ma accettando di farsi misurare.

L’errore peggiore non è non avere un sistema di controllo, ma averlo e non usarlo. Aver pagato la palestra, raccontare in giro che sei iscritto, ma continuare a condurre la stessa vita di prima. Nel business, come nello sport, i risultati arrivano solo quando ciò che hai impostato sulla carta entra davvero nella tua routine.

Il controllo di gestione, se pensato bene e vissuto fino in fondo, ti permette di trasformare il reparto sales da macchina che corre “a sensazione” a motore regolato sui tuoi veri obiettivi di crescita. Il resto sono tessere nel portafoglio.