La vendita è una guerra: bisogna attrezzarsi
C’è una frase che nel mondo commerciale continua a essere ripetuta quasi come una legge naturale: “Più venditori hai, più vendi.” Per anni ha funzionato, o almeno, abbiamo creduto che funzionasse.
Abbiamo costruito reti commerciali enormi, eserciti di agenti, consulenti, procacciatori, venditori porta a porta e figure commerciali di ogni genere. Abbiamo moltiplicato le persone sul territorio pensando che la quantità potesse compensare la qualità.
Ma il mercato è cambiato, e continuare a gestire una rete vendita come si faceva dieci o vent’anni fa significa, in molti casi, combattere una guerra moderna con un esercito medievale.
Il problema non sono i venditori. È il modello.
La trasformazione più importante che sta vivendo la vendita non riguarda semplicemente le competenze commerciali, piuttosto riguarda la mentalità con cui un’azienda costruisce e gestisce la propria rete vendita. E’ tutto qui il punto cardine. In questi ultimi anni, sempre più aziende stanno passando da un modello basato sulla vendita di servizi a un modello nel quale entrano prepotentemente prodotti tecnologici, piattaforme, software, automazione, intelligenza artificiale e soluzioni digitali.
Vendere un prodotto tecnologico non è la stessa cosa che vendere un servizio, questo deve essere chiaro per tutti e a tutti i livelli; con l’acquisto di un prodotto tecnologico il cliente non compra più soltanto una relazione, compra e cerca una trasformazione. Non compra semplicemente ore di lavoro, compra tecnologia, risultato, velocità, efficienza, dati, automazione e devi essere in grado di fornire tutto questo, perchè quando cambia ciò che vendi, deve necessariamente cambiare anche il modo in cui vendi.
L’esercito medievale non serve più
Sostengo da tempo che la vendita sia una guerra ed è per questo motivo che buona parte del linguaggio tra questi due mondi è condiviso: azioni, territorio, strategia, pianificazione, affiancamento e target; ebbene, il parallelismo è perfetto anche in questa fase di evoluzione, a tal punto da immaginare per un momento un esercito medievale.
Migliaia di persone, tutte armate più o meno allo stesso modo, mandate verso il nemico con l’idea che il numero possa determinare il risultato. Nessuna specializzazione, nessuna condivisione degli obiettivi più alti, uomini strappati alla loro quotidianità e gettati su un campo di battaglia.
Ora immaginiamo lo stesso esercito contro una struttura moderna, organizzata, tecnologica, specializzata e capace di utilizzare informazioni e strumenti molto più evoluti. Non è difficile immaginare come finirebbe.
Nella vendita accade qualcosa di molto simile. Una rete composta da centinaia di persone non necessariamente rappresenta una forza commerciale; può rappresentare, al contrario, un enorme costo organizzativo.
Se ogni venditore racconta il prodotto in modo diverso, se non conosce davvero la tecnologia che sta vendendo, se non sa leggere i dati, se non utilizza correttamente gli strumenti digitali e se deve essere continuamente accompagnato per arrivare alla chiusura, il problema non è il numero dei venditori. Il problema è il modello.
Dalla quantità all’élite
La vera evoluzione delle reti commerciali passa dalla costruzione di una élite commerciale specializzata. Non significa necessariamente avere pochi venditori, ma significa avere persone più preparate, più verticali, più supportate e soprattutto più consapevoli del ruolo che devono svolgere.
Un commerciale moderno non può più essere soltanto qualcuno che conosce un listino prezzi e sa convincere un cliente. Deve comprendere il mercato e le sue evoluzioni, deve conoscere la tecnologia, saper interpretare i bisogni delle imprese che incontra, utilizzare strumenti digitali e sapere quando coinvolgere uno specialista.
Soprattutto deve essere inserito all’interno di una macchina commerciale nella quale non è solo; questa è la differenza concreta tra un esercito e un’élite. L’esercito viene mandato in battaglia, l’élite viene preparata, equipaggiata, informata e affiancata.
Il commerciale non deve più sapere tutto
C’è poi un altro equivoco che dobbiamo superare: pensare che il problema sia sempre la mancanza di competenze del venditore. Non è così, o meglio, non è quasi mai soltanto così. In un mercato nel quale la complessità tecnologica cresce continuamente, è impossibile pretendere che una singola persona sappia fare tutto.
Il commerciale deve saper vendere, ma non deve necessariamente essere il massimo esperto di intelligenza artificiale, cybersecurity, advertising, software development, CRM, analytics o automazione. Piuttosto deve sapere riconoscere il problema e attivare rapidamente la competenza giusta. Qui entra in gioco il concetto di affiancamento specialistico; la nuova rete vendita non è una fila di venditori indipendenti, ma anzi é un sistema organico.
Il commerciale è il punto di contatto con il mercato, ma dietro di lui deve esistere una struttura capace di supportarlo: marketing, prodotto, tecnologia, customer success, specialisti e strumenti di erogazione.
La tecnologia non sostituisce il commerciale. Lo rende più forte.
Questo è forse il passaggio più importante, l’intelligenza artificiale oggi presente nel mercato, i CRM, i sistemi di automazione e gli strumenti di sales intelligence non devono essere considerati come minacce alla rete vendita. Sono armi, e una guerra commerciale moderna si combatte anche e sopratutto attraverso la capacità di utilizzare meglio le informazioni.
Sapere chi contattare, quando contattarlo e cosa proporgli, fa parte di una rete commerciale moderna e attuale. Un metodo di vendita moderno presuppone conoscere l’azienda prima della prima telefonata, capire quali problemi si stiano affrontando e preparare una proposta realmente personalizzata, ricordandoci di prevedere le obiezioni.
Automatizzare tutto ciò che non richiede necessariamente una persona e lasciare alle persone ciò che richiede relazione, empatia, negoziazione e capacità di interpretare il contesto, é questa la combinazione che può cambiare radicalmente la produttività di una rete commerciale.
La vera rivoluzione è culturale
Per questo motivo continuo a pensare che la trasformazione delle vendite non sia principalmente una questione di strumenti, piuttosto è una questione culturale. Un’azienda deve smettere di chiedersi quanti venditori ha e iniziare a chiedersi quanto è efficace il proprio sistema commerciale. Deve smettere di misurare soltanto quante persone sono sul territorio e iniziare a misurare quanto valore riesce a generare ogni persona. Iniziare a smettere di pensare che aumentare la rete significhi automaticamente aumentare le vendite e deve iniziare a costruire una macchina commerciale nella quale tecnologia e persone lavorano insieme.
Perché il futuro non appartiene necessariamente a chi ha l’esercito più grande, appartiene a chi sa attrezzare meglio il proprio esercito.
E’ ora di attrezzarsi.
Non mi interessa la metafora della guerra perché la vendita debba essere necessariamente aggressiva, mi interessa perché rende evidente una cosa: non puoi affrontare un mercato sempre più competitivo senza prepararti.
Puoi avere il prodotto migliore, il prezzo migliore, puoi avere un brand straordinario, ma se la tua macchina commerciale è rimasta ferma a venti anni fa, prima o poi il mercato presenterà il conto. La vendita sta diventando sempre più tecnologica, specialistica e complessa e questo non significa eliminare le persone, significa smettere di usarle come semplici soldati.
Il prossimo salto di qualità delle aziende non sarà costruire reti commerciali sempre più grandi, sarà costruire reti commerciali più intelligenti, perché nella nuova guerra commerciale non vince chi urla più forte, vince chi arriva meglio preparato.
